15 de julio de 2011 | Actividades Institucionales

Alto funcionario canadiense expuso sobre la solución de conflictos socio-ambientales

Canadá es un país con una de las tasas más bajas en conflictos a pesar de tener grandes industrias extractivas, esto debido a un sistema de gestión de conflictos eficiente. A partir de esta experiencia y como parte del Seminario de cierre del Proyecto sobre conflictos socio-ambientales del CIES, el Director General de Gestión y Resolución de Litigios del Ministerio de Asuntos Indígenas y del Norte de Canadá, Daniel Ricard, expuso ante funcionarios públicos, empresarios mineros y académicos peruanos la “Experiencia canadiense en la gestión de los conflictos socio-ambientales”.

Ricard llegó al país para el Seminario de cierre del Proyecto CIES-ACDI (Canadá) Fortalecimiento de capacidades estatales para la prevención y resolución de conflictos socio-ambientales en el Perú, que propone mejoras al sistema nacional y regional de gestión de los conflictos socio-ambientales”, teniendo como base 3 diagnósticos: uno nacional y dos regionales, levantados por consultores CIES durante el último año.

La exposición de Ricard contó con los comentarios de Alicia Abanto, Jefa del Programa de Pueblos Indígenas de la Defensoría del Pueblo; y, de Raúl Benavides, Vicepresidente de Desarrollo de Negocios de la Compañía de Minas Buenaventura. Mientras que Giselle Huamaní, quien expuso sobre la Gestión de conflictos socio ambientales en el Perú, tuvo los comentarios de Roger Rumrill, miembro de la comisión de transferencia Ambiental del Partido Gana Perú; y, de César Guzmán Barrón, Director del Centro de Análisis y Resolución de Conflictos de la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP).

La inauguración recayó en el Embajador de Canadá en Perú, Richard Lecoq, y en el Director Ejecutivo CIES, Javier Portocarrero.

¿En qué consiste el Proyecto de Conflictos socio-ambientales ?

El Proyecto realizó 3 diagnósticos con sus respectivas propuestas de mejora. Uno nacional, en el que se analizó, principalmente, la labor que desarrollan las entidades del gobierno nacional en materia de prevención y gestión de conflictos socio-ambientales (Presidencia del Consejo de Ministros, Ministerio del Ambiente y Ministerio de Energía y Minas), y dos regionales (Cajamarca y Cusco) en los que se analizan la actuación de los respectivos gobiernos regionales.

Para Cusco se seleccionaron conflictos específicos: 1) entre la empresa minera Xstrata Tintaya y las comunidades y población de su entorno – provincia de Espinar; 2) entre la empresa minera Anabi y las comunidades del distrito de Quiñota, provincia de Chumbivilcas; y, 3) entre la empresa minera Norsemont y las comunidades de Chilloroya y Uchucarco, distritos de Livitaca y Chamaca, provincia de Chumbivilcas.

En tanto que para analizar la gestión de conflictos en Cajamarca se estudió los casos específicos 1) entre la empresa minera AngloAmericana, las comunidades de Michiquillay y PROINVERSION ; 2) entre la empresa minera Yanacocha, el municipio provincial y comunidades aledañas al Cerro Quilish ; y, 3) entre la empresa minera Goldfield, el municipio provincial y comunidades aledañas al Cerro Corona.

Breve resumen de los diagnósticos:
DIAGNÓSTICO NACIONAL:

El diagnóstico del sistema de gestión de conflictos tiene las siguientes características:

La institucionalidad funciona de manera fragmentada y por sectores, solo las crisis fuerzan una coordinación inmediata.
La institucionalidad está centralizada –verticalidad-, solo las crisis hacen conocer los conflictos locales desde las instituciones del Estado central.
La gestión de los conflicto sobre temas públicos -recursos naturales y desarrollo local/regional- se desarrollan dentro del ámbito privado entre la empresa y las comunidades, solo las crisis abren esos ámbitos a las autoridades locales y o regionales.
Los conflictos que estallan en crisis, que no logran manejarse a partir de la intervención de la autoridad local o nacional, rebotan al Gobierno Regional cuando los conflictos están en su fase más crítica.
Los procesos de diálogo, negociación y de concertación buscan resultados en el corto plazo, y no logran trabajar los procesos de manera de asegurar la participación de todos los actores, el enfoque cultural, y la relación de confianza.
Las crisis visibilizan y ponen en relieve la urgencia de resolver las problemáticas, sin embargo, los procesos de resolución y de seguimiento a las crisis difícilmente llegan a generar cambios en las políticas y en la transformación del conflicto.
La movilización del aparato del Estado reacciona políticamente y con lentitud a los hechos de crisis, dejando pocos aprendizajes y readecuaciones institucionales para la prevención de los conflictos a futuro.
El órgano de gestión de conflictos de la PCM se ha reciclado a través de los gobiernos, ampliando sus facultades, con más metodologías, más personal y recursos, pero con la misma perspectiva política –y no de transformación de conflictos-.
Distintas iniciativas y programas de desarrollo de capacidades para el manejo de conflictos han calado en la institucionalidad estatal para el manejo de conflictos en reacción al incremento de la conflictividad, pero no logran incidir en las problemáticas estructurales de los conflictos.
La perspectiva de análisis de conflictos para la prevención de los mismos queda supeditada a una perspectiva de análisis e intervención en crisis que orienta la intervención de los funcionarios de gobierno.

A nivel de cómo operan las distintas instituciones encargadas de la gestión de conflictos, se ha encontrado que:

La visión y actitudes centralistas de varios funcionarios de gobierno que intervienen en los conflictos dificultan la conducción transformadora de los procesos de gestión de conflictos, en algunos casos, generando abiertamente conflictos.
La rivalidad en el protagonismo entre unidades de Gobierno en el manejo de conflictos -ejemplo OGCSS y PrevCon- generan una desarticulación y desgaste institucional en la resolución de los conflictos.
La limitada inclusión de sociedad civil, Gobiernos Regionales y Locales en de los procesos que conduce el Gobierno Central no permite articular a los actores claves con capacidad de generar procesos más amplios e inclusivos.
Se ha logrado el desarrollo de capacidades en los funcionarios, metodologías, procedimientos, y una terminología que terminan siendo “vacías” cuando se trata de manejar las crisis.
No se dispone de un marco teórico-práctico concordado y exhaustivo de las distintas intervenciones; finalmente la perspectiva de manejo de crisis y no de transformación es la que orienta las intervenciones.
La incipiente profesionalización de los funcionarios en el manejo de conflictos aun carece de competencias interculturales para facilitar y construir procesos de manejo de conflictos culturalmente adecuados.

DIAGNÓSTICO CAJAMARCA

Los conflictos socio-ambientales se originan en la relación bilateral entre las empresas y las comunidades afectadas, generalmente por lo que hacen o dejan de hacer los funcionarios encargados de las relaciones comunitarias para obtener los permisos de entrada y la realización de trabajos –sea de exploración y explotación- en la comunidad.
No existe un sistema regional de gestión de conflictos socio-ambientales. Lo que hay son acciones de diversos actores institucionales de modo desarticulado, sin un ordenamiento legal coherente, que funciona sin planes orgánicos.
En general la acción de las entidades del Estado ante los conflictos socio-ambientales es reactiva, tardía, centralista, no busca atacar las causas que generan los conflictos. Dicha intervención ocurre en el momento de crisis o de escalamiento avanzado del conflicto.
La política estatal centralista de promoción de la inversión privada en la minería acrecienta la asimetría de poder en las relaciones empresa – comunidad, situación que no permite implementar una estrategia local de gestión preventiva de los conflictos. Tampoco asegura acuerdos sostenibles y duraderos.
Las acciones de las empresas con las comunidades y la sociedad local, son expresión y consecuencia de las políticas y marco legal de la promoción minera y de sus orientaciones gerenciales de las relaciones comunitarias. Estas acciones no garantizan relaciones estables, no previenen conflictos, ni contribuyen al desarrollo sostenible de las comunidades.
La estrategia de las empresas mineras para resolver los conflictos activados en su relación con las comunidades, es creada en base a las normas que el Estado ha establecido, pero no aseguran una solución justa ni sostenible del conflicto.
Las comunidades perciben que el Estado centralista, no las respaldan y que se parcializan a favor de las empresas mineras. Por su parte, las empresas mineras perciben que el Estado las deja desprotegidas, actúa con pasividad y no ejerce autoridad suficiente, cuando los conflictos escalan a la intervención poblacional.
Por inercia política y debilidades estructurales y financieras; las municipalidades no asumen roles más activos en un sistema regional de gestión de conflictos.
La corrupción y la falta de transparencia en el desempeño de funcionarios públicos, dirigentes sociales y actores empresariales, son una traba y limitante para la prevención y gestión de los conflictos.

DIAGNÓSTICO CUSCO

No existe un sistema regional Cusco de gestión de conflictos socio-ambientales. Lo que hay son acciones de diversos actores institucionales de modo desarticulado, sin un ordenamiento legal coherente, que funciona sin planes orgánicos.
En general la acción de las entidades del ejecutivo ante los conflictos socio-ambientales es reactiva, tardía, centralista, no busca atacar las causas que generan los conflictos. Dicha intervención ocurre en el momento de crisis o de escalamiento avanzado del conflicto.
Los conflictos socio-ambientales se producen en respuesta a un complejo sistema de factores relacionados con vínculos causa-efectos y formando incluso círculos viciosos. Dentro de este sistema los actores estatales tienen la mayor responsabilidad cuota de responsabilidad.
Las falencias y deficiencias en la implementación de la política estatal de promoción de la inversión privada en la minería como una de las causas medulares de los conflictos.
La política estatal de promoción de la inversión privada en la minería ha generado y acrecentado una asimetría de poder en las relaciones empresa – comunidades de su entorno, situación que no propicia una estrategia de gestión preventiva ni constructiva de conflictos socio-ambientales. No asegura siquiera acuerdos sostenibles una vez que los conflictos hacen crisis.
Las estrategias de relacionamiento de las empresas mineras con las comunidades y la sociedad local en su entorno de intervención, son expresión y consecuencia lógica de las políticas y marco legal en materia de promoción minera. Estas estrategias no garantizan relaciones comunitarias sólidas, no son conflicto-preventivas, ni contribuyen al desarrollo sostenible y humano de las comunidades de su entorno.
La estrategia de la empresa minera de resolver los conflictos, potenciales y/o activados, en base a su estrategia de relacionamiento con las comunidades de su entorno, que es a su vez creada en base a las “reglas del juego” que el Estado ha establecido, no aseguran una solución ni justa ni sostenible al eventual conflicto.
Como actores primarios dentro del conflicto, las comunidades perciben que las entidades del Estado, especialmente del nivel central, “les dan la espalda” y se parcializan a favor de las empresas mineras. Por su parte, las empresas mineras perciben que el Estado los ha dejado “a su suerte”, actúan con pasividad y no ejerce su rol de autoridad.
El Sector Energía y Minas, actúa como “juez y parte” en los conflictos, lo cual le resta legitimidad y objetividad en los conflictos. A nivel regional la Dirección Regional de Energía y Minas – DREM Cusco tiene grandes limitaciones operativas por carencia de recursos.
Las debilidades estructurales de las municipalidades, expresión de una secular organización centralista del Estado peruano, no les permite asumir roles en un sistema regional de gestión de conflictos socio-ambientales.
A consecuencia de un enfoque reactivo para gestionar y de la falta de interés y/o de decisión del Estado en remontar las causas estructurales del conflicto y la prevalencia de actos de corrupción en actores ligados a los conflictos, los grupos sociales con menor capacidad de negociación son finalmente desfavorecidos.
La corrupción y la falta de transparencia en el desempeño de funcionarios públicos, dirigentes sociales y actores empresariales, son una traba y limitante para la prevención y/o transformación de los conflictos socio-ambientales.
La minería informal y artesanal está creciendo en varias provincias de la región, especialmente en Chumbivilcas y Paucartambo y constituye una fuente potencial de conflictos socio-ambientales. Entre otros factores, esta expansión es una respuesta de las comunidades, antes que foráneos extraigan el mineral que consideran suyo.
La intervención de actores institucionales no gubernamentales de la sociedad civil y de la comunidad internacional ha sido positiva y ha contribuido a una transformación de los conflictos en los 3 casos estudiados.